Customer Experience Management (CEM) dotyka wielu pionów zarządzania organizacją. CEM obejmuje kilka połączonych ze sobą obszarów, wśród nich znajduje się budowanie strategii i działań Customer Experience w organizacji w zgodzie ze strategią firmy oraz budowanie zrozumienia i wsparcia kadry zarządzającej dla rozwoju inicjatywy Customer Experience w organizacji. Oba te obszary są kluczowe z punktu widzenia powodzenia wdrażania strategii Customer Experience w przedsiębiorstwie. Dotyczą bowiem z jednej strony strategii firmy, z drugiej zaś – zaangażowania w tę inicjatywę kadry zarządzającej przedsiębiorstwem.

Budowanie działań Customer Experience (CX) dla organizacji w zgodzie ze strategią firmy

Najpierw ustala się wewnątrz organizacji pryncypia Customer Experience, według których firma chce dostarczać swoim klientom usługi lub produkty, pozostając jednocześnie w zgodzie z własną strategią. Punktem wyjścia dla ustalenia strategii CX jest, oczywiście, sformułowanie ogólnej strategii przedsiębiorstwa, określającej jego długoterminowe cele, które zmierza osiągnąć z wykorzystaniem posiadanych lub przyszłych zasobów.. Strategia ta powinna być spójna we wszystkich jej elementach – od tego zależy powodzenie jej realizacji. Z tego powodu strategia CX musi współgrać ze strategią ogólną firmy.

Jeśli bowiem na przykład strategia firmy zakłada działania niskobudżetowe, które przekładają się na wszystkie decyzje zarządcze związane z funkcjonowaniem firmy tj. np. niskie koszty wytworzenia produktów, ich logistyki czy marketingu, to firma nie może nagle przyjąć odmiennej strategii w zakresie CX, tzn. generującej znaczne koszty. Takie działanie mogłoby nie zostać zrozumiane i zaakceptowane przez interesariuszy firmy (tj. udziałowców, pracowników, klientów). Nie współgrałoby z budowanym dotychczas wizerunkiem firmy. Stałoby się więc przez to niewiarygodne.

Przygotowując strategię Customer Experience w firmie należy przemyśleć i przedyskutować w gronie właściwych interesariuszy, jaki cel w zakresie CX firma chce osiągnąć długofalowo tj. w ciągu 3 -5 lat, jaki zaś – w perspektywie bieżącego roku. Uzgodnienie celów działań CX np. w gronie zarządu lub kierownictwa średniego szczebla ułatwi ich realizację na dalszym etapie. Jednym z celów CEM może być znacząca poprawa percepcji klientów i ich doświadczeń w kluczowym obszarze działania firmy np. dostarczenia czy uruchomienia usługi, zakupionej przez klienta. Może to być także obszar, do którego klienci aktualnie zgłaszają najwięcej uwag czy reklamacji. Wówczas należy znaleźć kluczowe punkty niezadowolenia klientów i na nich się skupić.

Do wyłonienia takich obszarów można użyć pewnych metod badawczych (badania ilościowe, grupy fokusowe lub wywiady indywidualne z klientami) lub wykorzystać wiedzę istniejącą już w organizacji. Na przykład z działu sprzedaży, obsługi klienta płyną do zarządu informacje, że klienci narzekają na to, co się dzieje po zamówieniu usługi. To jest kluczowy „punkt bólu” klientów, który sprawia, że potem mają opory przed kontynuacją współpracy z firmą. Będzie to zatem dobry obszar, aby przyjrzeć mu się dokładniej i zbadać, co powoduje negatywne doświadczenia klientów. Może długość oczekiwania na realizację usługi, może brak informacji, kiedy ona nastąpi, a może drażni ich to, że nikt do nich nie zadzwonił i nie podziękował za zamówienie i nie zapytał, czy może pomóc z rozpoczęciu korzystania z usługi?

Ustalone cele strategii CX powinny być możliwe do realizacji. Ambitne, ale też takie, że zarówno kierownictwo firmy, jak i pozostali pracownicy uwierzą, że przedsiębiorstwo jest w stanie je zrealizować w określonym czasie. Wiara pracowników w cele jest kluczowa, bowiem sukces projektu Customer Experience zależy od postawy wszystkich osób pracujących w firmie.

Co ważne, nie należy zakładać, że strategia firmy polegająca na poprawie obszarów, dostarczających klientom negatywnych doświadczeń, od razu przełoży się na sukces firmy. To dopiero początek podróży firmy w zakresie CX – pierwszy etap działań, inicjujący program CEM w firmie. Innym podejściem (bądź kolejnym krokiem) będzie zaś przyjęcie strategii z góry zmierzającej do zbudowania elementów odróżnienia się firmy na rynku. Nawet przedsiębiorstwa działające w tej samej branży mogą stworzyć znaczącą dla swoich klientów przewagę konkurencyjną, dzięki wprowadzeniu odpowiedniej strategii CEM. Poprzez dostarczanie klientom pozytywnych doświadczeń – odmiennych niż konkurencja, firmy mają bowiem szansę zbudować lojalność klientów, prowadzącą m.in. do powtarzalności ich zakupów, czy też pozytywnej rekomendacji znajomym. Przyjęta strategia CX powinna zostać przełożona na ogólny plan działań firmy w zakresie poszczególnych jej działów. W konsekwencji powinna także zakładać elastyczność przedsiębiorstwa w zakresie wprowadzania zmian w systemach i w procesach funkcjonujących w firmie.

Budowanie zrozumienia i wsparcia kadry zarządzającej dla rozwoju Customer Experience w organizacji jest punktem wyjścia dla strategii CEM. Od niego bowiem zależy to, czy CX w ogóle znajdzie się w strategii działania firmy. Z pewnością stanie się tak wówczas, gdy zarządy firm docenią „przekładanie się” CEM na wzrost przychodów firmy lub obniżanie kosztów. Mechanizm ten działa z tego powodu, że świadome zarządzanie doświadczeniami klientów i budowanie ich pozytywnych emocji związanych z firmą prowadzi do budowania się ich lojalności i poprzez to większych przychodów (dzięki powtarzalności zakupów, rekomendacje znajomym oraz wybaczanie błędów ). Z drugiej strony optymalizacja procesów w firmie i dostosowanie ich do oczekiwań klientów często prowadzi do obniżania kosztów w przedsiębiorstwie np. poprzez zastosowanie odpowiedniej i przyjaznej komunikacji z klientem obniżającej w rezultacie liczbę zwrotnych zapytań generowanych przez klientów.

Zaangażowanie kadry zarządzającej w inicjatywę CX buduje wśród pracowników firmy przekonanie, że jest to strategicznie ważny obszar zarządczy. Z tego powodu plan działań związany z CX powinien zakładać aktywne uczestnictwo i wsparcie przedstawicieli zarządu firmy w aktywność firmy związanej z CEM np. poprzez wprowadzenie tego tematu w czasie spotkań ogólnofirmowych, komunikację wewnętrzną w firmie oraz – w miarę możliwości – poprzez bezpośrednie spotkania z pracownikami. Rezultatem tych działań powinno być zwiększone zaangażowanie pracowników w działania związane z optymalizacją pro klienckiego działania firmy oraz ich empatyczna postawa zakładająca rozwiązywanie problemów klientów.

Wybitnym przykładem zaangażowanie się przedstawiciela zarządu w inicjatywę Customer Experience jest przykład prezesa firmy Volvo Truck Claes’a Nilssona, który osobiście wziął udział w teście najnowszego pojazdu Volvo. Zarówno dla pracowników Volvo, jak i dla klientów tej firmy taki osobisty przykład wiary w produkty firmy Volvo buduje przekonanie, że zarówno produkty , jak i sama firma Volvo są godne zaufania.

Efektywne zarządzanie CEM w przedsiębiorstwie wymaga również definiowania i ustalenia ról oraz odpowiedzialności pracowników na poszczególnych szczeblach firmy . Sponsor projektu – zazwyczaj wywodzący się właśnie z zarządu firmy bądź najwyższego szczeble zarządczego wspiera zespół projektowy (czy też w większej organizacji komitet sterujący projektem), jak również dba o spójność programu CX z priorytetami strategicznymi firmy. Zespół projektowy CX działa przede wszystkim na szczeblu operacyjnym poprzez realizowanie zaplanowanych działań CEM, gromadzenie wiedzy o kliencie w organizacji oraz tworzenie lub modyfikowanie odpowiednich procesów czy procedur wpływających na doświadczenie klientów. Jego zadaniem jest także dokonywanie odpowiednich pomiarów postępu i efektów prac np. poprzez regularne wykonywanie badań satysfakcji klientów czy badania skłonności polecania (Net Promoter Score).

opracowała Joanna Hirsz-Kropińska (GoodCustomerExperience.pl)