Zarządzanie doświadczeniami klientów (Customer Experience Management-CEM) staje się obszarem, którym firmy świadomie kierują w celu osiągnięcia większych przychodów lub zmniejszenia kosztów funkcjonowania. CEM ma znaczenie zarówno dla branż, które obsługują bardzo liczną rzeszę klientów, jak również dla sektorów B2B. W krajach zachodnich temat ten zaczął rozwijać się już w latach 90. W Polsce powoli zaczyna również funkcjonować wśród przedsiębiorstw. Z uwagi na to, że usługi i produkty stają się coraz bardziej do siebie podobne (efekt komodytyzacji), to właśnie odpowiednia strategia Customer Experience może budować trwałą przewagę konkurencyjną firm.

Definicja Customer Experience (CX)

Customer Experience to suma wszystkich doświadczeń, emocji i przeżyć klienta, jakie wiążą się z daną marką produktu lub firmą. Przedsiębiorstwo jako zespół współpracujących ze sobą systemów, procesów i ludzi, generuje określone zdarzenia, których klient doświadcza. Suma interakcji klienta z owymi zdarzeniami buduje w nim skojarzenia, oparte na wspomnianych przeżyciach i emocjach. W ten sposób kształtuje się „doświadczenie klienta”, czyli Customer Experience. Na ogólne CX składają się doświadczenia klienta związane z różnymi punktami styku pomiędzy nim a firmą, czy marką produktu. Będą nimi:

• Doświadczenie klienta związane z procesem sprzedaży, z którym klient się spotkał lub o którym słyszał od innych osób. Słowem to, w jaki sposób klient „przeżył” proces zakupowy, jakie emocje w nim wzbudził i jak go zapamiętał.

• Wszelkie doświadczenia klienta związane z działaniami marketingowymi, zarówno w sensie dotarcia informacji marketingowej do klienta, jak i jej stylem, jakością, przesłaniem – czyli suma wszelkich odczuć, emocji klienta jakie wiążą się z tym właśnie obszarem działania firmy.

• Wcześniejsze doświadczenia klienta z daną firmą lub marką, własne lub innych osób, od których klient słyszał opinie o danej firmie – tzw. reputacja marki. Zdarza się, że firmy po jakimś czasie „złej” współpracy z klientami, poprawiają się w tym zakresie, ale pewien bagaż doświadczeń klienci w sobie noszą i nie można tego ignorować.

• Doświadczenie klienta związane z usługą lub produktem aktualnie używanym, kupowanym, opinia

o nim, ale także opinie innych osób, z którymi klient się zetknął. W zależności od usługi/produktu składa się na niego wiele aspektów np. wiarygodność produktów finansowych, wygoda korzystania, łatwa dostępność, cena itd.

• Doświadczenia związane z obsługą klienta, czyli de facto z każdą interakcją klienta z pracownikiem firmy lub osobami czy instytucjami, działającymi w jego imieniu. Im bardziej pro kliencka postawa pracowników firmy – począwszy od kadry zarządzającej, skończywszy na pracownikach pierwszoliniowych, tym lepsze doświadczenia klientów tejże firmy.

• Wszelkie inne doświadczenia klienta, zdobywane przez niego w ramach tzw. Customer Journey, tzw. podróży klienta poprzez wszystkie punkty styku z daną firmą lub marką.

Zarządzanie Customer Experience

Customer Experience Management jest młodą dyscypliną w zarządzaniu firmą, do tej pory kojarzoną głównie z działem marketingu lub działem obsługi klienta. Tymczasem dotyka ona niemalże wszystkich pionów zarządzania. Mówiąc bowiem o Customer Experience Management (CEM) należy mieć świadomość, że jest to złożona tematyka i obejmuje kilka połączonych ze sobą obszarów. Są nimi między innymi:

• Budowanie strategii i działań Customer Experience dla organizacji w zgodzie ze strategią firmy.

Obszar ten polega na ustaleniu wewnątrz organizacji pryncypiów Customer Experience, według których firma chce dostarczać swoim klientom usługi lub produkty, pozostając jednocześnie w zgodzie ze strategią firmy. To ten element może decydować o tym, że nawet przedsiębiorstwa działające w tej samej branży zbudują znaczącą dla swoich klientów przewagę konkurencyjną, właśnie dzięki wprowadzeniu odpowiedniej strategii CEM.

Poprzez dostarczanie klientom pozytywnych doświadczeń, odmiennych niż konkurencja, firmy mają bowiem szansę zbudować lojalność klientów, prowadzącą chociażby do powtarzalności ich zakupów czy też pozytywnej rekomendacji znajomym. Odpowiednio dobrane działania CX mogą mieć wpływ zarówno na systemy, jak i na procesy funkcjonujące w przedsiębiorstwie.

• Budowanie zrozumienia i wsparcia kadry zarządzającej dla rozwoju Customer Experience w organizacji.

Zaangażowanie kadry zarządzającej w inicjatywę CX buduje wśród pracowników firmy przekonanie, że jest to ważny obszar zarządczy. Z drugiej strony dla samej kadry zarządzającej niewątpliwie najważniejszą kwestią jest „przekładanie się” CEM na wzrost przychodów firmy lub obniżanie kosztów. Dzieje się tak z jednej strony dlatego, że świadome zarządzanie doświadczeniami klientów i budowanie ich pozytywnych emocji, związanych z firmą prowadzi do budowania ich lojalności. Badania prowadzone na dużych grupach konsumentów potwierdzają, że lojalni klienci sześć razy częściej wybaczają firmom popełnione błędy, pięć razy częściej powtarzają zakupy oraz dwa razy częściej polecają firmę znajomym. Te trzy aspekty wpływają bezpośrednio na zwiększanie przychodów firmy.

Z drugiej strony optymalizacja procesów w firmie i dostosowanie ich do oczekiwań klientów często prowadzi do obniżania kosztów w przedsiębiorstwie np. poprzez zastosowanie odpowiedniej i przyjaznej komunikacji z klientem, redukującej w rezultacie liczbę zwrotnych zapytań generowanych przez klientów.

• Budowanie zaangażowania pracowników i ich pro klienckiej postawy.

Zysk i wzrost przychodów jest w pierwszej kolejności stymulowany przez lojalność klientów. Lojalność klientów zaś jest bezpośrednim efektem ich satysfakcji. Satysfakcja klientów budowana jest poprzez wartość i jakość dostarczane im przez firmy. A te są tworzone przez usatysfakcjonowanych, lojalnych i efektywnych pracowników. Ponieważ klienci firmy stykają się na co dzień z pracownikami firmy, to właśnie zespół firmy ma największy wpływ na pozytywne doświadczenia klientów. Odpowiednio przeszkolony zespół firmy oraz sprawne, przyjazne procedury obsługi klienta decydują o tym, jakie klient będzie miał doświadczenia. Dlatego w organizacji wdrażającej program CX ważne będą odpowiednie szkolenia pracowników oraz budowanie ich zaangażowania.

• Budowanie wiarygodnej reputacji marki. Reputację marki tworzy suma doświadczeń klientów.

To, w jaki sposób klient „doświadcza firmy” we wszystkich punktach styku wspomnianych wyżej, wpływa na obraz (reputację) marki. Dlatego w projekcie CEM powinny uczestniczyć wszystkie działy firmy, bo niezależnie od roli poszczególnych pracowników, każdy z nich w jakiś konkretny sposób wpływa na doświadczenia klienta.

• Budowanie pomiaru efektywności działań Customer Experience i ich przełożenia na przychody firmy.

Obszar ten jest niezwykle istotny dla wiarygodności samego projektu CEM, ale przede wszystkim dla jego ciągłej optymalizacji. Dzięki zastosowaniu odpowiednich mierników sukcesu, przedsiębiorstwo może monitorować swoje osiągnięcia w zakresie CX oraz stosownie do zmieniających się potrzeb rynku i klientów – zmieniać swoje działania. Wśród mierników sukcesu programu CEM można wyróżnić mierniki związane z akwizycją nowych klientów (np. średnia wartość nowego zamówienia, średni przychód na klienta), utrzymaniem aktualnych klientów (np. wskaźnik retencji klientów, wskaźnik Net Promotor Score) oraz efektywnością organizacji (np. koszty sprzedaży, koszty marketingu, koszty retencji klienta).

Customer Experience Management, aby w pełni zadziałał, musi stać się częścią filozofii działania firmy. Przenikać wszystkie działy firmy i jej szczeble. To pozwala zachować spójność wizerunku firmy, jaki klient odbiera. Pozostawanie w zamkniętych, niekomunikujących się ze sobą silosach firmy, nie sprzyja pro klienckiej postawie firmy, a tym samym nie buduje pozytywnych doświadczeń klientów.

oprac. Joanna Hirsz-Kropińska (GoodCustomerExperience.pl)